Title

Разработка стратегии компании

Препятствия - это то, что тебя пугает,

когда ты отводишь свой взгляд от цели.

Г.Форд

Жизненный цикл любого предприятия включает в себя понятия «тактическое планирование» и «стратегическое планирование».

Стратегия развития предприятия определяет ее планы в долгосрочной перспективе. Эти планы могут быть связаны с завоеванием рынка и получением прибыли. А тактические мероприятия обычно направлены внутрь самой организации. Они представляют собой этапы достижения стратегических целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Процесс разработки стратегии осуществляется различными способами

• Силами высшего руководства, когда топ-менеджмент собирается для проведения мозгового штурма.
• Привлечение на помощь высшему руководству существующий отдел планирования компании.
• Нанимается консалтинговая фирма для подготовки стратегического анализа.
• Создается команда специалистов из компании и обеспечивается им консалтинговая поддержка в лице 1-2 консультантов.

У каждого подхода есть свои особенности и сложности в реализации.

Так, специалисты отдела планирования тратят большую часть своего времени на корпоративный процесс бюджетирования, а также управление приобретениями. У них просто нет времени и ресурсов, необходимых для оценки и продвижения инициатив прибыльного роста для каждого из бизнес-подразделений.

В свою очередь, уединение руководства с целью оценить и сформулировать инициативы роста несет определенные потенциальные выгоды. Когда высшее руководство представляет собой сильную группу, быстро принимает решения и обладает обширными и глубокими знаниями, такой подход эффективен. Однако оценка стратегических инициатив в подобной обстановке редко основывается на твердых данных.

Также когда обсуждаются новые продукты или рынки, команда руководителей просто не знает уровня конкуренции, клиентской базы, факторов успеха у потребителей и общей привлекательности рыночных возможностей.

Более того, не включая с самого начала в сессии стратегического планирования руководителей подразделений, высшее руководство не развивает будущие таланты.
Наконец, руководители подразделений не всегда с восторгом принимают инициативы, разработанные высшим руководством, и соответственно этот недостаток причастности ведет к слабому исполнению.

Выработка стратегии совместными усилиями сотрудников компании и внешних консультантов выглядит наиболее привлекательным.

Во-первых, затраты на этот метод вполне разумны, потому что он подразумевает привлечение руководителей подразделений к проведению анализа, моделированию и выработке рекомендаций, вместо исключительного использования ресурсов консультантов. Это сокращает издержки, развивает руководителей подразделений и поощряет их приверженность рекомендациям, которые им же и придется исполнять.

Такой подход подразумевает участие одного или двух консультантов по стратегии, вместо 5 или 10, которые будут тесно взаимодействовать с руководителями подразделений, чтобы помочь им оценить их собственные стратегические инициативы.

Во-вторых, помогая бизнес-подразделениям и менеджерам в процессе стратегического планирования, консультанты одновременно предоставят им инструменты и навыки, необходимые для повторения этого процесса в будущем, сокращая, таким образом, зависимость от консультантов. А, предоставляя процесс, инструменты, помощь и обучение, процесс планирования при помощи консультантов помогает развитию у менеджеров стратегического мышления. Такой подход готовит их к будущей роли высших руководителей. Консультанты же не только помогают команде в оценке инициатив прибыльного роста, но и активно направляют и обучают команду через их внедрение, чтобы гарантировать положительный результат для организации.
Такой подход действительно представляет собой метод тщательной оценки, формулирования и управления инициативами прибыльного роста, а также поможет развитию ключевых специалистов внутри компании.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.   

У вас остались вопросы?

Звоните нам по телефону: +7 (812) 498 65 80

Получить консультацию

Отзывы о нашей работе

НОВОСТИ